Путем изменений: как проекты TPS становятся частью жизни компании «Базэл Аэро»

Путем изменений: как проекты TPS становятся частью жизни компании «Базэл Аэро»

Путем изменений: как проекты TPS становятся частью жизни компании «Базэл Аэро»

При слове «проект» у каждого в воображении возникают разные образы. Кто-то представляет ворох технической документации с умными терминами, кто-то – строительство газопровода в сибирской тайге, кто-то – музыкальное шоу на ТВ.

В аэропортовой деятельности проекты могут варьироваться от разработки навигации для пассажиров до сложных цепочек взаимодействия между службами при организации трансферных технологий по обслуживанию пассажиров и обработке багажа. Цель любого проекта в аэропортах – повысить качество сервиса в аэропорта для пассажиров и авиакомпаний – ключевых клиентов и источников дохода. Если мы (компания «Базэл Аэро») хотим развиваться, меняться в лучшую сторону, мы должны искать свой уникальный путь изменений.

Но кто покажет куда идти, что именно и как делать?

Проект TPS (Toyota Production System): средство совершенствования производства и экспериментальная площадка

Самый простой путь «убить» идею производственной системы Тойота (TPS) – написать и утвердить масштабный план внедрения инструментов, методик, поставить сроки каждому подразделению и, затем, контролировать и корректировать. Даже если мы провели первичное обучение команды или привлекли дорогих консультантов, мы скорее всего потерпим неудачу. Есть два варианта – либо это будет явно или косвенно отвергнуто (возможно, даже будет внедрено, но формально, без пользы для компании), либо каждый сделает что-то свое, в меру понимания и наименьшего сопротивления. Почему так? Есть несколько принципиальных моментов.

Во-первых, потому что TPS – это не просто использование инструментов и методик, TPS – это образ мышления и культура, изменение которых требует времени и не происходит без развития людей. Поэтому ключевой вопрос – как развивать людей? Многолетняя практика показала, что единственно эффективный путь – это «обучайся, делая». Подобно ребенку, который сначала учится ползать, потом ходить и только потом бегать, мышление меняется постепенно, шаг за шагом, в процессе познания через то, что человек делает. Не нужно убедительных слов, ярких примеров и мнений уважаемых специалистов, если человек пришел к этому выводу сам в процессе работы. А это можно сделать только на пилотных проектах, где главное – не масштаб изменений, а глубина понимания того, что мы делаем. Научившись на одном небольшом участке основным принципам и подходам, легко тиражировать TPS на другие участки, развиваясь и обрастая новым опытом специфики внедрения.

Во-вторых, даже если мы побывали на предприятии с успешно работающей производственной системой и решили, что теперь то мы все знаем — это заблуждение. Видеть, как это работает, и знать, как к этому прийти – это разные вещи. Нельзя взять методики и стандарты другой компании и скопировать их на себя, ожидая щедрых результатов. Их может совсем не быть, а может наблюдаться негативная динамика. Внедрение TPS – это тот случай, когда «дьявол кроется в деталях», и росток изменений легко погубить, не понимая тонкостей. А чтобы их понять, нужно сделать это самому хотя бы один раз, и лучше под присмотром опытных специалистов.

В-третьих, параллельное внедрение инструментов в разных подразделениях компании приведет к хаосу. В результате мы получим ровно столько «производственных систем», в скольких подразделениях компании мы решили внедрять ПС. Отсутствие единой базы, единых принципов и единого понимания неминуемо запутает и так не слишком подготовленный персонал, и идея TPS может быть отложена до лучших времен.

Сам факт внедрения – не самоцель, а инструменты ПС – это лишь средства достижения тех целей, которые стоят перед компанией. Хотим мы быстро нарастить объемы или хотим снизить затраты, хотим повысить качество или снизить оборотные средства – от приоритета тех или иных целей и от того уровня, где мы находимся, и зависит выбор стратегии внедрения ПС.

Таким образом, проект TPS – это локомотив всего предприятия, модель TPS (так как его опыт будет тиражироваться) — это экспериментальная площадка (так как именно здесь мы «набиваем шишки» и учимся, чтобы не совершать одни и те же ошибки). Это площадка обучения и развития персонала. Последнее наиболее важно, так как от того, какое развитие получат участники проекта, зависит успех будущих проектов, а это — залог долгосрочного развития. Эффект от решения проблем в процессе проекта – это полезный дополнительный «бонус», но далеко не главная цель проекта, если мы мыслим на перспективу.

Аэропорты Краснодарского края: этапы развития проектов ПС

В «Базэл Аэро», входящей в промышленную группу «Базовый Элемент» бизнесмена Олега Дерипаски (кстати, главного идеолога внедрения TPS и кайзенов на предприятиях группы начиная с завода ГАЗ), на первом этапе 2009-2012 гг. был реализован ряд важных проектов в международных аэропортах Сочи и Краснодар. Один из них — проект «Регистрация пассажиров», в котором удалось сократить время регистрации до 45 секунд и повысить качество обслуживания. Был реализован проект сокращения времени наземного обслуживания воздушных судов ряда авиакомпаний с 50-90 минут до 30-40. Успешно реализованы проекты по стандартизации операций досмотра пассажиров в аэропорту, которые позволили повысить пропускную способность.

На тот момент немногие были вовлечены в проекты, но именно в это время зародилось зерно культуры ПС, так как ключевые участники прошли полное обучение инструментам ПС, была создана структура отдела развития ПС и появились собственные внутренние методисты, способные обучать. На этом этапе основная цель руководства – обучиться самим, поверить в идеи изменений, начать перестройку мышления.

На втором этапе 2013-2015 гг. компания развивалась в направлении практического обучения через реализацию проектов всеми основными и вспомогательными службам аэропортов. Все основные линейные руководители должны были пройти школу изменений в проектах ПС. Только в 2015 году реализовано 19 крупных проектов с общим экономическим эффектом 110 млн. рублей. На данном этапе руководство активно вовлекает в проекты изменений линейных руководителей и прививает им культуру улучшений.

Сейчас аэропорты «Базэл Аэро» вступили в третий этап развития ПС. Темы проектов инициируются линейными руководителями, а не руководством аэропортов, как ранее. То есть линейные руководители, убедившись на собственном опыте, что это не модная кампания, а реальный способ сделать лучше свою работу, сами предлагают дальнейшую тематику улучшений и просят помочь. Число проектов ПС в компании «Базэл Аэро» растет и приближается к 50 по итогам года. Основная задача руководства – управление этими проектами (мониторинг и помощь), а также тиражирование опыта. Простая, но очень ценная вещь в том, что идеи и подходы многих успешных проектов часто можно использовать как в смежных службах, так и в других аэропортах. И при правильном использовании это еще более ускоряет изменения.

Теперь, имея за плечами некоторый опыт реализации проектов ПС, мы можем обозначить основные факторы успеха:

•выбрана актуальная тема;

•создана группа из нужных специалистов (обязательный участник — руководитель подразделения, где реализуется проект);

•в группе проекта находится хотя бы один опытный методист, владеющий инструментами ПС и обладающий критическим мышлением;

•есть визуализация проекта, с целями, анализом текущего состояния, описанием проблем, планом работы и динамикой целевых показателей;

•группа собирается не реже 1-2 раз в неделю, обсуждает сделанное за неделю и ставит задачи на следующую неделю;

•руководитель предприятия регулярно участвует в реализации проекта: проводит обходы площадок, на которых реализуются проекты, запрашивает отчеты;

•продумана мотивация — проекты открывают дорогу к карьерному росту, есть система премирования по факту успешной реализации проекта, лучшие проекты отмечаются в корпоративных СМИ.

Выбор темы проекта

Это важнейший этап. Тема должна быть актуальной для компании, чтобы подчеркнуть с первых дней серьезность намерений и ценность того, что мы делаем. Актуальна для кого конкретно? Лучше всего, если и для акционеров и менеджмента (т.е. произрастает от бизнес-целей компании), и для сотрудников, которые стремятся к эффективному выполнению своих должностных обязанностей, и для клиентов. Тема должна быть связана с профильной деятельностью компании и востребована в будущем.

Зачастую тема проекта возникает благодаря негативному замечанию руководителя о какой-либо ситуации или процессе на производстве. Рассматривая поставленную задачу в разрезе бизнес-целей компании, проведя соответствующий анализ, изучив отзывы клиентов и сотрудников, открываются совсем иные, более важные темы.

При этом ошибка на этом этапе может вызвать отторжение идеи TPS в будущем, если заниматься чем-то малозначительным на фоне гигантских проблем, которые не решаются.

Когда люди видят решение проблем, существовавших многие годы, говорят спасибо и, что самое главное, становятся, как правило, активными сторонниками TPS.

В «Базэл Аэро» мы стараемся очень ответственно выбирать темы проектов. Предложения инициаторов (как правило, это специалисты по ПС или руководители служб) проходят несколько этапов обсуждений и утверждаются управляющим директором аэропорта. Фактически это тот этап, где задается вектор изменений.

Создание группы

Некоторые руководители, ставя во главу угла текущие проблемы, стремятся создать группу из тех сотрудников, которых можно на некоторое время безболезненно вырвать из процесса. Это тупиковый подход. Ставку нужно делать на перспективных и пожертвовать сиюминутными трудностями ради успеха в будущем. Для сотрудника работа в проекте – это возможность показать свои способности, развиться, вырасти в эффективного руководителя и учителя. Для компании – это возможность увидеть новые таланты, которые нужно развивать.

Группа не должна быть слишком большой и состоять из высоких руководителей, которые не являются исполнителями. Оптимальный состав – 6-10 человек специалистов и линейных руководителей. Большая группа плохо управляема, а высокие руководители, как показывает практика, в любом случае, не успевают (или в отъезде) и часто делегируют работу свои сотрудникам. Зачем же тратить их время и создавать лишнее звено коммуникаций.

Важный момент – участие в проекте опытного специалиста по ПС, владеющего подходами и инструментами ПС. Это возможность качественно обучить группу в проекте (развить людей), а также своего рода гарантия того, что проект не уйдет в неэффективную плоскость. Задача же специалиста ПС – не давать готовых решений и не делать тем более всю работу самому, а подводить мышление людей к правильным решениям и дать возможность реализовать их, а также исключить фатальные ошибки (небольшие ошибки – тоже часть обучения).

Также в группе проекта нужен руководитель того участка, где проводится работа. Это способ вовлечения тех людей, которым в дальнейшем предстоит работать с принятыми решениями. Он гарантирует совместный конструктив и минимизирует отторжение. Часто мы обнаруживали, что этот руководитель привлекает к работе своих бригадиров, это можно только приветствовать, т.к. в этом случае весь персонал участка стремился донести свои. Один же из самых плохих результатов, которого нужно постараться избежать – негативное мнение персонала участка: пришли «оптимизаторы», мешали работать два месяца, наделали непонятных и ненужных приспособлений, заставили заполнять бесполезные бумаги, нарисовали красивые картинки и ушли, а ничего принципиально не изменилось. Точка. Это полный провал изменений.

Без преувеличения – большая часть идей, реализованных в наших проектах – продукт персонала, выполняющего работу – это сами приемосдатчики, которые грузят багаж, агенты, проводящие регистрацию пассажиров, мойщики, которые проводят уборку салона воздушного судна и многие другие.

Мы постоянно наблюдаем, что искренняя радость и самоуважение работника, чья идея реализована и приносит плоды – один из лучших путей преодолеть традиционное сопротивление изменениям. А позиционирование группы проекта как помощников для персонала службы активизирует совместную работу и исключает отторжение.

В «Базэл Аэро» мы делали достаточно ошибок на стадии становления культуры проектов ПС. Продукт этих ошибок – люди, которые «набили шишки» и используют полученный опыт в дальнейшей работе. Этот опыт лег в основу стандартов ведения проектов, которые позволяют использовать одинаковые подходы и принципы управления проектами.

Визуализация проекта

Стенка проекта, доска или стенд проекта — можно называть как угодно, но это без преувеличения ключевая сторона проекта.

Кто-то воспринимает этот инструмент только как способ отчитаться своему руководителю или показать гостям, партнерам. Это, безусловно, важно, но не главное. Главное в том, что стенд – это рабочий механизм, позволяющий направить работу команды в верное русло и лучше понять то, что происходит.

Когда руководитель проекта говорит, что проект реализован на 50%, но стенд проекта не заполнен, это говорит о том, что эффективность работы группы ничтожно мала, и при огромных трудозатратах мы получим небольшой эффект проекта.

Итак, цели визуализации проекта:

•видение общей картины проекта;

•одинаковое понимание целей и проблем проекта;

•понятный и видимый всем план работы;

•возможность видеть динамику показателей как критерий успеха или неуспеха проекта;

•легкость критического анализа того, что происходит в проекте, одинаковое понимание причинно-следственных связей, постоянный поиск лучших путей и приоритизация деятельности.

Таким образом, каждый видит как общий объем работы, так и свой участок деятельности, как процесс движения в проекте, что сделано, так и достигнутое влияние на показатели. Стенд помогает объединить команду и самореализоваться каждому участнику. Он позволяет улучшить аналитические способности и критическое мышление членов команды.

Стенд визуализации экономит время и усиливает понимание процесса, как командой проекта, так и при докладе руководству. Часто минутное объяснение у стенда заменяет получасовое объяснение «на пальцах».

Основные ошибки, выявляемые визуализацией:

•Обтекаемые, непонятные или неизменяемые цели проекта. Известная истина — нельзя улучшить то, что мы не можем измерить. Нельзя путать цели и задачи. Наши целевые показатели, как правило – показатели производительности, времени протекания процесса, качества, затрат, запасов, технической готовности и т.д. – это всем одинаково понятно и измеримо. И еще: если анализ текущего состояния дает новое понимание наших резервов улучшения, то не нужно бояться менять целевые показатели. Они просто становятся более обоснованными. При этом не нужно использовать этот принцип для смягчения целей – дескать, анализ текущего состояния показал, что это невозможно. Если изначально цели установлены из потребностей компании, значит, нужно искать другие пути их достижения.

•Нет понимания, зачем нужен этот проект с такими целями. Этот вопрос вызывает порой большие затруднения, но не он ли главный для того, чтобы осознавать ценность того, что делаешь?

•Поверхностный анализ текущего состояния. Правильно сделанный анализ текущего состояния – это половина успеха. Его результат – это понятно сформулированные и измеренные проблемы. Чем детальнее проведено наблюдение, хронометраж, анализ статистики, схема потока и т.д., тем точнее мы можем понять проблемы, направить свою деятельность и, соответственно, добиться большего результата. Часто бывает так – поверхностный анализ для галочки провели, а проблемы написали в силу своего представления. Нередко анализ меняет представление о проблемах и их приоритетности, а фактам нужно доверять больше, чем своему прошлому пониманию.

•Отсутствие еженедельных планов. Как правило, это говорит о слабом управлении проектом и потере времени – такие проекты идут долго, а дают мало.

•Отсутствие обратной связи от динамики показателей. Если мы развили бурную деятельность, решили много проблем и реализовали десятки кайзенов, а показатели не улучшаются или улучшаются слабо, нужно вернуться на этап анализа текущего состояния и проанализировать, что мы делаем не так. Возможно, изменились условия, или мы решаем не те проблемы. Корректировка действующих планов в зависимости от достигнутых результатов – одно из важнейших свойств визуализации проекта.

•Стенд находится далеко от площадки, где реализуется проект. Оторванность физическая, как правило, свидетельствует и об оторванности принципиальной. Порой, дискуссии у стенда можно разрешить просто посмотрев на процесс. Самый лучший вариант – если в поле зрения участников проекта попадает и стенд и выполняемая на площадке работа.

•Распечатанные на цветных широкоформатных принтерах рулоны для стенда. Другая крайность – непонятная нечитаемая информация. В первом случае, это свидетельство того, что в работе присутствует слишком большая презентационная составляющая, которая отвлекает людей и делает стенд статичным (красоту портить никому не хочется), во втором – то, что трудно прочитать и понять, трудно и использовать. Идеальный стенд – читаемый, но большая часть информации написана от руки. Перфекционизм – большой враг ценности визуализации.

В «Базэл Аэро» пришли к выходу, что проект ПС и его визуализация – это тесно связанные параллельные процессы. И сейчас один из вопросов, который обсуждают при организации проекта – где и как разместить стенд – это вошло в привычку и стало частью культуры изменений.

Обход проектов руководителем предприятия

Можно много говорить о принципах управления проектами, но они теряют смысл при отсутствии внимания и поддержки со стороны первого лица предприятия. Для группы сотрудников, работающих в проекте — это и показатель важности того, что они делают, и понимание того, что руководитель держит руку на пульсе и контролирует проекты, и возможность попросить помощи в случае сложных проблем. Периодичность обхода может быть разной. В нормальном режиме реализации проекта — это 2-4 раза в месяц, в случае критической важности проекта может достигать несколько раз в неделю. Место доклада – у стенда проекта, а также демонстрация результатов работы на площадке.

Основные вопросы, которые необходимо понять руководителю:

•что уже сделано, особенно за последний период времени;

•соответствуют ли результаты проделанной работы графику реализации проекта (в чем причина отставания, какой срок окончания проекта);

•какие результаты получены, какая динамика целевых показателей, соответствуют ли они ожиданиям;

•какой следующий шаг, какими должны быть его результаты;

•какие существуют проблемы и трудности, какая необходима помощь;

•какое восприятие того, что делает группа, у персонала участка, на котором реализуется проект.

Не сразу, но еженедельные обходы проектов ПС в «Базэл Аэро» управляющими директорами аэропортов также стали полезным правилом и частью культуры. Более того, функциональные директора управляющей компании так же регулярно посещают проекты и вносят свой вклад при помощи профессиональных компетенций и административных возможностей.

Сложно ли было проводить изменения? Безусловно, были трудности, особенно на начальном этапе. Невозможно полностью обойтись без своего рода принуждения, т.к. в человеке всегда есть отторжение нового, стремление остаться в зоне комфорта. Воля первого лица компании – важнейшее условие на начальном этапе изменений, без этого у нас ничего бы не получилось.

Всегда легче вовлекать людей и инициировать новое на фоне поддержки и заинтересованности генерального директора. Это меняет отношение среднего уровня управления и дает мощный импульс.

Далее, видя успешное влияние проектов ПС на свою работу, не было необходимости оказывать давление, лишь поддерживать и мотивировать. Для нас большее значение имеют не слова и идеи, а реальные изменения, которые работают – это тоже элемент культуры «от слов к делу».

Таким образом, на этап тиражирования опыта проектов ПС мы вышли с тем коллективом, который готов к изменениям и который не нужно принуждать.

Конечно же, пришлось преодолевать традиционные стереотипы, связанные с нашим мировоззрением и устоями:

•убежденность, что работник сам знает, как лучше работать, и лучше ему не мешать. Это заблуждение. Лучший способ можно найти только совместно со специалистами и рабочим персоналом. Он должен выливаться в стандарт, выполнение которого — обязательное правило. Или мы управляем производством, или производство управляет нами.

•уверенность, что ПС – дело специалистов по ПС, а не руководителей. Изменения движутся только силой лидерства, в противном случае это так и останется неким факультативным хобби, а не одной из основных задач в работе.

•мнение, что у нас проблем нет, а те, что есть, все равно решить невозможно, т.к. уже пытались 3-4-5 лет назад, и ничего не вышло. Боязнь слова «проблема», организационное лукавство о том, что все в принципе неплохо – причина этого — желание людей оградиться от ответственности, что естественно для человеческой природы. Нужно поддерживать высвечивание проблем, добиваться культуры открытого общения о проблемах, но если дальше разговоров дело не движется – спрашивать о решении, направлять, помогать. Проблема – это наш резерв, решив проблему мы станем лучше. Такое отношение к проблемам – уже первый и главный шаг к решению. И если несколько лет назад не хватило настойчивости или времени найти эффективное решение, нужно пробовать снова.

•с этим же связана боязнь прозрачности, которую подразумевает визуализация, производственный анализ, стандарты, расчет численности и т.д. Это может быть боязнь того, что «у меня отберут мои запасы прочности», боязнь показать некую прошлую некомпетентность, боязнь не справиться с необходимостью решать проблемы и другие страхи. Традиционный подход – узаконить завышенные нормы (формализованные или понятийные) для спокойной жизни в неспокойной обстановке – что часто приводит к повышенным затратам. Подход TPS – задать себе минимальные нормы, чтобы увидеть все проблемы и дать, таким образом, толчок для их решения. Безусловно, мотивация к изменениям в первом и втором случаях будет совершенно разной.

•отношение к проектам по остаточному принципу: останется время – сделаем, потому что некогда. Вопрос часто выливается в другую плоскость: а может, нам некогда именно потому что мы не занимаемся развитием, не решаем проблемы в корне? Важнейшее условие развития – стабилизация, если руководитель работает 90% времени в пожарном режиме, то самое время остановиться, осмыслить то, что делаешь и направить часть деятельности на коренное решение проблем.

•боязнь все разрушить и навредить. Но отличие ПС – это постоянный и бесконечный путь, изменения постепенно совершенствуют процессы, и каждый шаг можно сначала опробовать, и только потом вводить в стандарт.

«Базэл Аэро», как аэропортовый холдинг, объединяющий четыре авиаузла Краснодарского края в Сочи, Краснодаре, Геленджике и Анапе, быстро меняется, становится самодостаточным в вопросах улучшений, трансформируется в проектно-ориентированную компанию, где участие в проектах ПС – обычный функционал для руководителей и специалистов. Успешное участие в проектах – знак ценности сотрудника, входной билет на следующую ступень карьеры, и, что немаловажно, возможность раскрыться, самореализоваться и развиться.

Наш опыт вовлечения персонала в проекты ПС который раз убеждает в мудрости известной фразы японского инженера и предпринимателя Тайити Оно – «Однажды, познав щедрые результаты кайдзен, вы всегда будете идти дорогой изменений».

Владимир Логинов

Руководитель направления производственных систем и качества «Базэл Аэро»

Leaninfo.ru