Эффективное управление требует единого информационного пространства

Эффективное управление требует единого информационного пространства

Эффективное управление требует единого информационного пространства

Проект по созданию единой комплексной сис­темы автоматизации аэропортов Краснодара, Геленджика, Сочи, Анапы неоднократно обсуждался в последние годы. Попытки приступить к реализации такого проекта предпринимались несколько раз. Однако из-за масштабности и сложности задачи сроки сдвигались на неопределенное время. Сейчас поставленная задача успешно решена. Почему понадобилась единая информационная система, как осуществлялся и какие были получены результаты, рассказывает генеральный директор управляющей компании ООО «Базэл Аэро» Леонид Сергеев.

Проблема создания единого информационного пространства, автоматизации и полной стандартизации всех процессов и нормативно-справочных сис­тем группы аэропортов была актуализирована в августе 2012 г. Катализатором послужило также создание совместного предприятия со Сбербанком и Changi Airport International в том же году. Таким образом, появилась необходимость в консолидации данных и информации. Причем они должны быть качественными, и их можно быстро получать по всей группе аэропортов. В качестве компании-подрядчика и системного интегратора по внедряемым программным продуктам 1С была выбрана ­IT-компания «­ГЭНДАЛЬФ» (г. Ростов-на-Дону). Совместная работа команд заказчика и интегратора обеспечили успех и эффективность проекта.

Задаче внедрения единой сис­темы автоматизации был присвоен статус «высокий приоритет». Определены жесткие и амбициозные сроки ее реализации — ввод в промышленную эксплуатацию системы с 1 января 2013 г.

«Лоскутная» автоматизация не позволяла оперативно получать информацию для принятия решений

На момент начала работ по проекту в каждом аэропорту существовала так называемая «лоскутная» автоматизация.

В прежних программных продуктах существенно различались нормативно-справочные системы, план счетов имел разный уровень аналитики и детализации, степень автоматизации налогового учета, алгоритмов и методик расчетов показателей отчетности, «раздутые» справочники. Кроме того, отсутствовали контроль над добавлением в них новых элемен­тов и возможность трансляции данных в соответствии со стандартами ­МСФО, настройки при интеграции с производственными системами были негибкие. Поэтому на выходе пользователи получали информацию, подлежащую дополнительной обработке и ручной корректировке для ее приведения в требуемый формат. Содержание такой информации было «опаздывающим» по актуальности для принятия управленческих решений. Существенные трудозатраты требовались и по приведению данных в сопоставимый вид для их последующей консолидации.

В качестве примера можно привести реализацию регламен­та по работе с дебиторской задолженностью, основанного на мониторинге и оперативном получении информации по расчетам с контрагентами.

Возможности прежних информационных систем ограничивались формированием данных по выручке из регламентированного учета, то есть за прошлый период времени, равный периоду отчетности перед контрагентом в соответствии с условиями договора (как правило, это пятидневка или декада). А для получения онлайн-информации о реальной задолженности контр­агента авиакомпании по состоянию на текущую дату или на момент обслуживания конкретного рейса требовались дополнительная обработка информации и время для корректировок.

Кроме того, принимая во внимание масштабы авиационного предприятия, можно представить количество элементов справочников «Контрагенты» и «Договоры», являющихся основными для автоматичес­кого формирования данных по задолженности контрагентов. Не имея централизованной системы ведения справочников — единых правил ввода информации, получить оперативно сопоставимую и/или консолидированную информацию по группе аэропортов в отношении конкретного контрагента, имеющего различные наименования в разных информационных системах, признаки и характеристики в целях управления задолженностью внутри группы аэропортов, было проблематично.

В прежних системах отсутствовали также унифицированные гибкие механизмы определения возраста задолженности с целью расчета оптимального размера резервирования просроченной задолженности как для каждого аэропорта, так и суммарно по группе.

Интеграция системы «1С:Управление производственным предприятием» с сис­темой организации полетов поз­волила оперативно получать информацию по обслуживанию воздушных судов и формировать актуальные данные по задолженности контрагента на любой момент времени, так называемую управленческую дебиторскую задолженность.

Положение дел на отдельных участках затрудняло переход на единые стандарты в полном объеме

В сфере бухгалтерского и налогового учета ситуация была следующей.

Единая учетная политика в целях бухгалтерского и налогового учета, утвержденная в группе компаний еще в 2011 г., действовала до 1 января 2013 г. в максимально возможном объеме. Тем не менее в существенном блоке разделов и участков учета были предусмотрены индивидуальные для каждого аэро­порта отступления от общеустановленных правил. Переход на единые стандарты в полном объеме затрудняло различное программное обес­печение в каждом из аэропортов. Проблемы начинались с того, что на каждом предприя­тии применялся различный план счетов. И для прежних ­систем была характерна «кусочная» автоматизация налогового ­учета.

В управлении финансами не было утвержденного четкого порядка оформления и отслеживания оплаты на предприятиях группы, также отсутствовал единый регламент осуществления платежей. Такое положение дел в условиях большого количества платежей и различных форм оплаты, сложной организационной структуры предприятий и взаи­модействия с управляю­щей компанией не позволяло финансовой службе получать актуаль­ную информацию об оплате, а по платежу невозможно было быстро определить, за что и по чьей инициативе он произведен.

В управлении закупками получать достоверную картину об остатках в целом по группе было невозможно из-за отсутствия как единого номенклатурного классификатора, так и системы оперативного отслеживания остатков и движения материальных ценностей. В результате появлялось большое количество неликвидов на складе, и закупки проводились не­обоснованно.

Такое направление, как управление автотранспортом, отсутствовало в прежних сис­темах аэропортов Анапы и Сочи. Кроме того, не было возможности контроля эффективности использования парка специальной техники и ресурсов на его содержание и эксплуа­тацию.

А электронный документо­оборот полностью отсутствовал в прежних системах.

Решение о переходе на единую платформу оказалось революционным

Решение о создании единого информационного пространства с использованием единой методологии работы, единой нормативно-справочной информации было, скорее, революционным. Но прежде чем разрушить имеющийся наработанный годами базис, были проанализированы возможности использования и адаптации прежних информационных сис­тем и оценена целесообразность доработки существующего рабочего функционала. В том числе изучили возможности реализации предъявляе­мых требований к системе посредством введения регламентов и устранения различий в нормативно-справочной информации в прежних системах.

Проведенное обследование показало нецелесообразность доработки имеющихся информационных систем — затрачиваемые ресурсы не оправдывают ожидаемых результатов и не в полной мере решают поставленные перед системой задачи. При заданном курсе на полную унификацию и стандартизацию всех бизнес-процессов это означало бы перепрограммирование и перезагрузку существующих принципиально различных информационных систем в полном объеме. А для дальнейшей технической поддержки потребовались бы большая численность IT-персонала и узкая направленность специалистов.

Введение же регламента как альтернативы кардинальным мерам не привело бы к сокращению итераций, а, напротив, повлекло бы за собой необходимость дополнительных шагов и действий, существенно усложняющих процесс получения необходимой информации. К тому же потребовались бы дополнительные процедуры по настройке контрольной среды для нивелирования риска снижения качества и прозрачности получаемой информации.

Был рассмотрен и вопрос о возможности решения одной из основных задач внедрения единой политики и управления — унификации нормативно-справочной информации в прежних сис­темах. Для этого прежде всего следовало привести к единообразию перечень, структуру и состав используе­мых справочников и в дальнейшем определить схему оперативного обмена и синхронизации справочников между учетными информационными системами, с производственными системами и внедряемым модулем «Документооборот».

А поскольку в группе аэропортов использовались кардинально отличающиеся информационные системы, для приведения всех справочников в сопоставимый формат потребовались бы длительный период времени и неизбежная необходимость изменения конфигурации. Точечно такой подход мог решить поставленную задачу, но конечная цель при этом не была бы достигнута даже наполовину.

Решение остановиться на «1С:Управление производственным предприятием 8» было принято с учетом имеющегося опыта работы пользователей в 1С и таких преимуществ данной информационной системы, как:

  • типовые компоненты по всем направлениям учета;
  • легкое наращивание специализированного функционала;
  • наличие развитой франчайзинговой сети;
  • большая распространенность — легкость в подборе и вводе нового персонала;
  • типовые механизмы автоматического обмена,
  • и ряд других.

Для реализации комплексной автоматизации дополнительно приобрели системы «1С:Документооборот 8 ­КОРП», «1С:Управление автотранспортом 8 ­ПРОФ», «1С:Консолидация 8 ­ПРОФ».

ЕИС помогла решить ряд оперативных вопросов и повысить эффективность их выполнения

Создание единой информационной системы (ЕИС) помогло устранить имеющиеся сложнос­ти при планировании и контроле текущей деятельности как отдельно взятого аэропорта, так и в целом группы управляе­мых «Базэл Аэро» предприя­тий. Например, внедрение функционала модуля «Управление закупками» позволило полностью отслеживать процесс закупок, начиная от планирования до процедуры приобретения товаров и услуг.

Единая система объединила все аспекты деятельнос­ти предприятия, что позволило специалистам отдела закупок своевременно получать всю необходимую информацию и значительно сократило время на выполнение рутинных операций. Кроме того, сис­тема поз­воляет эффективно вовлечь в процесс закупок подразделение — инициатора закупки и другие подразделения, например склад, бухгалтерию, казначейство и т.д. Так, специалис­ты отдела закупок получили возможность максимально оперативно работать с информационными и логистическими потоками и непосредственно управлять процессами закупок. А высвобожденные при этом время и ресурсы направили на поиск новых поставщиков товаров и услуг, улучшение работы с текущими поставщиками и формирование новых цепочек поставок.

Другой пример — внедрение модуля «Управление автотранс­портом», в рамках которого были унифицированы и автоматизированы бизнес-процессы по учету автотранспортной техники, регистрации путевых ­лис­тов и простоев, учету работы водителей, учету ремонтов. Стал возможен и детализированный анализ использования автопарка, планирование потребности в материальных ресурсах (топ­ливо, запчасти), планирование и контроль проведения плановых ремонтов. Система позволяет также определить объем и структуру затрат на эксплуатацию каждого транспортного средства, провес­ти анализ эффективности использования каждой ­единицы техники.

Последовательное внедрение позволило достичь поставленных целей и избежать возможных рисков

Внедрение осуществлялось этапами:

  • Перенос начальных остатков из предыдущих систем учета в новую на начало 2013 г.
  • Программная адаптация.
  • Контрольный пример.
  • Обучение сотрудников предприятия, в том числе разработка методических материалов, касающихся использования информационной системы.
  • Опытная эксплуатация.
  • Рабочая эксплуатация.
В ходе проведения детализированного предпроектного обследования получили следующие результаты:
  • составили список существую-щих в компаниях бизнес-про­цессов (БП) и требований к ним, получили от подрядчика рекомендации по оптимизации (реинжинирингу) действующих БП с учетом опыта предыдущих внедрений;
  • установили степень отличия (соответствия) БП компаний от типовой конфигурации 1С:Управление производственным предприятием»;
  • разработали основные условия, требования и механизмы интеграции с текущими производственными и информационными системами для импорта данных в типовую конфигу­рацию 1С;
  • определили эффективные направления дальнейшего развития информационной системы, объем необходимых доработок, состав внедряемых конфигураций, сроки кастомизации типового программного продукта;
  • формализовали требования к доработке типового программного продукта для максимально полного соответствия бизнес-процессам компаний. По результатам такой работы составили проект технического задания;
  • определили состав предстоящих работ, их декомпозирование, порядок и сроки выполнения из расчета общего бюджета проекта автоматизации с учетом доработок системы под уникальные особенности бизнес-процесса. На основании полученного рабочего документа составили план-график внед­рения;
  • оценили технику (сервера), необходимую для полноценного функционирования новой системы автоматизации и трудовых ресурсов на этапе внедрения;
  • изучили и оценили возможные риски, которые могут повлиять на качество и сроки выполнения работ согласно определенному в рамках предпроектного обследования плану-графику внедрения, в том числе способы нивелирования таких рисков.

Типовую версию дорабатывали с учетом специфики работы аэропортов

Основной принцип проекта состоял в адаптации программного обеспечения максимально близко к сути происходящего производственного процесса в соответствии с намеченными целями. И кроме того — минимальном изменении типовой конфигурации.

Согласно данному принципу решение по доработке принималось после рассмотрения и оценки альтернативных предложений от подрядчика. Доля базовой версии, измененной под специфику авиационной деятельности и требования законодательства, составила ориентировочно 30—40%.

Например, в ходе опытной эксплуатации этапа учет заработной платы и кадровый учет обнаружили значимые ошибки в работе типовой конфигурации. Не дожидаясь исправления производителем системы, для полноценного ввода в рабочую эксплуатацию нам пришлось самостоятельно вносить необходимые изменения в типовую конфигурацию.

Практически в полном объ­еме понадобилось изменить типовую конфигурацию для автоматизации раздельного учета доходов и расходов по видам дея­тельности в соответствии с новыми отраслевыми требованиями Минтранса России (приказ от 05.12.2011 № 303).

Основным принципом организации раздельного учета является установление взаи­мосвязи между оказанными услугами и возникающими в этой связи доходами и расходами. Расчет себестоимости услуг можно изобразить укрупненно в двух действиях.

Первое — учет расходов по детализированному перечню (элементам и статьям затрат) организуется по местам возникновения затрат (структурным подразделениям), по которым в регистрах бухгалтерского учета отражаются осуществленные расходы на основании первичных документов.

Второе — для распределения по видам услуг расходов, предусмотренных детализированным перечнем, по местам возникновения затрат — структурным подразделениям — определяется перечень услуг, в оказании которых данное структурное подразделение принимает участие.

Такой подход обеспечивает максимальную точность расчета себестоимости и служит основанием для обоснования тарифов. Кроме того, прозрачность получаемой информации, возможности информационной системы проследить весь процесс формирования себестоимости от начала до конца дает действенные инст­рументы по усилению контроля над затратами предприятия. А единые справочники «Статьи затрат», «Номенклатурная группа» поз­воляют сопоставить, сравнить и оценить полученные результаты аэропортов в группе.

Главный фактор успеха — человеческий фактор

Для проектов с участием нескольких территориально разрозненных предприятий (подразделений) обычно применяется процесс пилотного внедрения. При этом апробация происходит на одном-двух предприятиях и затем тиражируется на остальные. Принимая во внимание установленные жесткие сроки внедрения, воспользовались нетиповым процессом параллельного внед­рения (синхронное внедрение этапов на предприятиях группы). Такой подход повлек за собой дополнительные трудности в организации процесса и распределении нагрузки в проектной команде.

В процессе внедрения столкнулись и с одной вполне ожидаемой трудностью. В состав пользователей включили сотрудников производственных подразделений, для которых работа в системе была в новинку. А поскольку было решено начать качественную работу в системе в самые кратчайшие сроки, то для производственников потребовалась адаптационная программа (тренинги). Кроме того, сотрудники производственных подразделений не восприняли новый программный продукт и не хотели участвовать в автоматизации процессов из-за страха перед неизвестным и непривычным.

Разрешить сложившуюся ситуацию удалось с помощью моей поддержки внедрения. Надо было настроить коллектив на неизбежность кардинальных изменений в производственных и управленческих процессах. Такая поддержка оказывается самым действенным решением в подобных ситуациях.

Исходя из полученного опыта и достигнутого результата, пришли к выводу, что главным фактором успеха внед­рения корпоративных информационных систем является человечес­кий фактор:

  • проектная команда;
  • выбор ключевых сотруд­ников;
  • расстановка сил.

Нам удалось выстроить структуру управления проектом, правильно распределив роли внутри проектной команды:

  • руководители этапа отслеживали каждый свой участок;
  • координаторы этапа курировали вопросы по направлению в каждом аэропорту на местах;
  • руководитель проекта конт­ролировал общий статус и решал сложные проблемы, в том числе вопросы взаимодействия с подрядчиком.

Контроль процесса внедрения осуществлялся путем проведения организационных мероприятий — рабочих встреч и еженедельных проектных комитетов с участием ключевых сотрудников со стороны заказчика и подрядчика.

Вопросы по проекту

«ЭЖ»: Возникали ли в процессе работы над проектом коммуникационные проблемы между подразделениями и как они решались?

Дмитрий Алтынник, куратор проекта

— Для решения подобных проблем был создан проектный комитет под моим руководством, на котором не реже одного раза в неделю рассматривались статус проекта и все проблемы, возникшие по ходу его внедрения. Одним из главных критериев успешности масштабного проекта является его реализация в четко поставленные сроки. Для этого необходимо добиться, чтобы все подразделения на кросс-функциональных процессах автоматизации работали с одинаковой отдачей и скоростью. В начале проекта мы всем четко дали понять, что автоматизация — приоритет № 1 в 2013 г., и поэтому все руководители подразделений выделяли необходимые ресурсы под проектные задачи. У ключевых менеджеров задача внедрения 1С была внесена в ключевые показатели эффективности для оценки работы за год.

«ЭЖ»: Как формировалась команда для работы над проектом, какие подразделения в ней участвовали и были ли ключевые фигуры?

Екатерина Шпинева, руководитель проекта

— При формировании проектной команды на роль руководителей и координаторов этапов сотрудники выбирались по специализации и наличию опыта руководства людьми, то есть преимущественно это руководители структурных подразделений и служб. Цент­ром экспертизы был определен аэропорт Краснодара. Расстановка сил в проектной команде была произведена еще на предпроектном обследовании. И можно констатировать стопроцентное попадание в выборе ключевых фигур. В проекте были задействованы все структурные подразделения и службы аэропортов, так как концепция проекта предполагала унификацию и автоматизацию бизнес-процессов в полном объеме. Очень нелегкими оказались направления по автоматизации грузового терминала, закупок, управления взаиморасчетами, дебиторской и кредиторской задолженностью. Но надо отдать должное — при полном отсутствии опыта в реализации проектов такого уровня все участники проекта проявили самоотдачу. Они смогли быстро адаптироваться к условиям и правилам проекта, учиться на ошибках, допущенных в начале проекта на первых этапах, и избежать их повторения в дальнейшем, найти эффективные способы и методы взаимодействия с подрядчиком и фактически сделать невозможное возможным.

Безусловно, проекты внедрения не могут обходиться без активного участия ИТ-специалистов со стороны заказчика. В течение проекта нам также удалось собрать штат профессионалов по этому направлению, организовать собственную службу поддержки.